רוצים להוביל שינוי בבית הספר שלכם? רוצים לייצר אקוסיסטם של חדשנות? רוצים צוות ושותפים שפועלים יחד להשיג את תמונת העתיד הבית ספרית שלכם? על כל זה דיברתי בהרצאה של חטיבת 'סטארט', חטיבת החדשנות הטכנולוגית של משרד החינוך. משתפת אתכם בכלים ובמגמות מההרצאה.
**************
לפני מספר שנים כשהחלטתי להתחיל לפעול ולהשפיע בעולמות החינוך, חשבתי שהניסיון הייעוצי שאני מביאה מארגונים עסקיים, עומד לטובתי. אבל בשטח הבנתי שמה שבעיני נתפס כיתרון, נתפס עבור מפקחות ובעלות תפקיד נוספות, כחסרון. עברו כמה שנים, ולפני מספר שבועות פנו אלי מחטיבת החדשנות של משרד החינוך - סטארט, על מנת שאעביר הרצאה למנהלי בתי ספר בקהילת החדשנות. לשמחתי, הסיבה לפנייה היא ההיכרות עם שני העולמות, והחלטנו שנושא ההרצאה יהיה 'מגמות ניהוליות בהייטק שכדאי להכיר'.
אבל למה בעצם כדאי להכיר?
הבחירה להסתכל על מגמות בעולם ההייטק לא נועדה כדי לראות כמה הכל מושלם ונוצץ שם, כי גם בהייטק לא הכל זוהר. המטרה של ההרצאה היא לחשוף למגמות בהייטק כי הוא מגזר שמוביל באימוץ תפיסות וגישות חדשות ומתקדמות. וגם כיוון שההרצאה היא מטעם חטיבת סטארט, חטיבת החדשנות של משרד החינוך, וחדשנות לעתים נעשית על ידי אימוץ משהו מתחום אחד לתחום אחר. אז שווה להכיר מה קורה בעולמות אחרים ולחשוב איפה זה פוגש אותנו, מה אנחנו רוצים לקחת לעולם שלנו, באופן מלא או באופן חלקי, וגם מה לא.
מגמה 1: מחוברות עובדים
מחוברות עובדים היא רמת המחויבות שיש לעובדים לארגון ולערכיו ורמת המעורבות שלהם בארגון. מחוברות קשורה לתחושות העובדים במקום העבודה, בנוגע לעמיתים, למנהלים ולעבודה עצמה.
לתפיסתי, המשמעות העיקרית של מחוברות היא השינוי ביחסים בין ארגון לעובד, וההבנה, שהאדם הוא לא משאב כמו ריהוט ומחשבים, אלא הון, הון אנושי, שצריך להשקיע בו.
על כן הדרך לייצר או לשפר מחוברות עובדים היא הכרה בצרכי עובד, ומתן מענה לששה צרכים בסיסיים: התפתחות, למידה, כבוד, סמכות, שייכות ובחירה.
למה זה חשוב לארגונים?
ביחידות עסקיות בהן עובדים דורגו ברמת מחוברות גבוהה נמצא כי קיימת עמידה גבוהה יותר ביעדים ב- 40%, מדדי הרווחיות הכספית של היחידה גבוהים פי 4.5, הלקוחות מרוצים יותר ב- 18% ותחלופת העובדים נמוכה יותר ב- 14% .
מכיוון שכך, המילה מחוברות, או באנגלית ENGAGEMENT, הפכה למילת הקסם של מנהלות משאבי אנוש בארגוני הייטק. אחת הדרכים המרכזיות שלהן לתת מענה לצרכי העובד, על מנת לייצר מחוברות, הוא פירוק חיי עובד בארגון לשלבים: גיוס, קליטה, חודשים ראשונים ושגרה. כך הן יכולות לאפיין את הצרכים של העובדים בכל אחד מהשלבים, לתת מענה לצרכים אלה ולהשפיע על תחושת השייכות והמחוברות של העובדים. לדוגמא, אחד השלבים הרגישים בחיי עובד הוא שלב הקליטה. כדי להקל על הקליטה בארגון, מנהלות מש"א בהייטק דואגות לשליחת מידע מקדים לפני ההגעה, לקבלת פנים נעימה ביום הראשון לעבודה, להצמדת מנטור ולליווי קרוב יותר על ידי המנהל.
כפי שראינו במחקר, אחת התוצאות של מחוברות עובדים גבוהה היא ירידה בתחלופת עובדים והשארתם לאורך זמן בארגון. לירידה בתחלופת עובדים יש יתרונות רבים הקשורים לעלות גיוס מועמדים ולשמירת ידע ארגוני. אך מעבר לכך, ההייטק סובל ממחסור במתכנתים ומהנדסים טובים, שכן הביקוש למהנדסים ומתכנתים גדול מההיצע. כך שהפחתה בתחלופת עובדים עוזרת בשימור הון אנושי איכותי.
בנקודה זו מנהלי בתי ספר יכולים להזדהות. יש מחסור במורים טובים במערכת החינוך, ובחלק מהמקצועות יש מחסור במורים בכלל, ללא קשר לאיכות שלהם. אמנם זו בעיה מערכתית שדורשת פתרון מערכתי, אך במסגרת מעגל ההשפעה, מנהל בית הספר יכול לפרק את מחזור חיי העובד לשלבים ולאפיין את הצרכים בכל שלב. לדוגמא, נטישה גבוהה של מורים בשנים הראשונות במקצוע, שחיקה של מורים ותיקים וכך הלאה. מתן מענה לצרכים אלו הוא לא פשוט, וכמו הרבה משימות מורכבות, לא צריך לעשות אותה לבד, דבר שמביא אותנו למגמה השנייה בהייטק שכדאי להכיר.
רגע לפני שנעבור למגמה השנייה, אם אתם מעוניינים לשפר מחוברות עובדים, התחילו מלשאול את עצמכם את השאלות הבאות: מה רמת המחוברות של המורים אצלכם בבית הספר? האם זו תחושת בטן או על סמך סקר? האם אתם יודעים מה הצרכים של המורים שלכם על פי שלב בחיי עובד?
מגמה 2: ניהול שותפויות
איך ארגונים פעלו ופועלים כיום?
ארגונים מסורתיים ניהלו הכל בתוך הארגון בסודיות גמורה, במיוחד בכל הנושא של פיתוח מוצרים חדשים. הכל נעשה בתוך הארגון ולא תוקשר מחוץ לארגון עד לסיום הפיתוח של המוצר והשקתו בשוק. כלומר הארגון קיים יחסים מאד שמורים ומוחזקים עם העולם שמחוצה לו.
באותה מידה, גם בתוך הארגון התרבות השלטת היתה תרבות של סילו. סילו הוא מבנה מוארך שנועד לשמירת חומרים, בדרך כלל תבואה. כל סילו עומד בפני עצמו ונשמרים בו חומרים אחרים. מכאן הגיע המונח לארגונים. כל יחידה ארגונית עומדת בפני עצמה ללא כמות מספקת של תקשורת, תהליכי עבודה משותפים ותיאום. כך מחלקת מכירות לא מתואמת עם מחלקת שירות שלא מתואמות עם הפיתוח וכן הלאה.
עם התפתחות הרשתות החברתיות, מידע ורעיונות זרמו במהירות רבה יותר בין אנשים, והתקשורת הארגונית החלה להשתנות מתקשורת ארגונית אנכית לתקשורת רשתית. ארגונים שהתנגדו לשינוי והמשיכו לפעול באופן מסורתי, נשארו מאחור ושילמו מחירים כבדים בהיבט של שימור לקוחות, החזרת מוצרים, מהירות יציאה עם מוצרים חדשים לשוק, מודעות למגמות חדשות בשוק והובלה שלהן.
ישנן דוגמאות רבות לארגונים מסורתיים שהבינו שכדי להישאר רלבנטיים עליהם לשנות את מערכת היחסים של הארגון עם המרחב בו הוא פועלים. להלן דוגמא שפורסמה בעיתון גלובס בשנת 2015:
"כשהקבוצה שלנו נוסדה, עוד לפני קום המדינה, חדשנות הייתה עולם סגור שהתחיל ונגמר בגבולות הארגון", אומר יו"ר שיכון ובינוי משה לחמני, "כיום, היא אוסף של רעיונות וטכנולוגיות פורצי גבולות ששוברים פרדיגמות ישנות ובונים חדשות, ואנחנו רוצים להיות חלק מהעולם הזה".
כלומר, כדי להישאר חדשנים ורלבנטיים, על ארגונים לייצר מערכת יחסים חדשה ומתקדמת עם העולם שמחוץ לארגון. ולצורך כך צריך מבנה ארגוני תואם שיתמוך בכך, ולבסס קשרים ותהליכי עבודה משותפים בתוך הארגון.
נשמע פשוט, אז למה זה לא קורה או למה זה קורה לאט? משום שמנהלים חוששים מאיבוד שליטה ומפריצת גבולות. כדי להתגבר על החשש צריך ללמוד לנהל שותפויות. לנהל שותפויות עם גורמים מחוץ לארגון ולנהל שותפויות וממשקים בתוך הארגון.
אחד הכלים שיכולים לעזור בכך הוא כלי לשיתוף ציבור שפותח על ידי IAP2, הארגון הבינלאומי לשיתוף ציבור. הכלי מציג 5 רמות של שותפות: יידוע, היוועצות, מעורבות, שיתוף פעולה והאצלה. קבלת החלטה על רמת השיתוף המתאימה לכל נושא או פרויקט מושפעת מרמת המורכבות, פוטנציאל ההשפעה הקהילתית ורמת ההסכמה בקהילה.
עוד על ניהול שותפויות בבית הספר אפשר ללמוד בקישור להרצאה 'ממעורבות לשותפות – מודל לבית ספר משתף תלמידים, מורים, הורים וקהילה'.
ואיך כל זה רלבנטי לחינוך?
מחקר של ראמ"ה (גוף המחקר של משרד החינוך) מהשנים תשע"ה תשע"ו מצא כי "שותפות חינוכית בין בית ספר להורים משפיעה על העלאת המוטיבציה של התלמיד ומקדם את הצלחתו בלימודים ועוזרת לשפר את איכות בית הספר" וגם "שביעות רצון מנהל ומורים עולה ככל שישנה שותפות גדולה יותר עם הורים, והיא אף משמעותית יותר מאשר התערבות מפריעה של הורים".
בעולם כיום יש דיפוזיה בין ארגונים לסביבה, בין בתי ספר לקהילה. מנהלים שמבינים זאת, מובילים ומנהלים את תהליכי השותפות. לשם כך אפשר להתחיל בשאלות הבאות: מי השותפים שלי? באלו רמות שיתוף אני משתמש? איזו שותפות השותפים שלי היו רוצים?
מגמה 3 – אקוסיסטם של יזמות
המגמה הראשונה 'מחוברות עובדים' היא פנים ארגונית, יחסים של הארגון עם העובדים. המגמה השנייה 'ניהול שותפויות' היא גם פנים וגם חוץ ארגונית, יחסים של הארגון עם בעלי העניין בתוך ומחוץ לארגון. המגמה השלישית 'אקוסיסטם של יזמות' קשורה לסביבה בה הארגון פועל.
אקוסיסטם (ecosystem) הוא מושג המתאר מערכת סבוכה על מכלול הפרטים, הקבוצות, הארגונים, הכוחות, המעשים והתפיסות המרכיבים אותה, ויחסי הגומלין ביניהם. האקוסיסטם מתאר מציאות רב-רובדית הנוצרת ממפגש של מספר רב של מערכות המורכבות מתתי-מערכות ומפרטים, ואת השפעתם אלה על אלה.
המושג שאול מתחום הביולוגיה ומבוסס על עקרונות מתורת הרשתות ותורת המערכות המסתגלות הסבוכות. כיום ניתן למצוא שימוש במושג אקוסיסטם גם בתחומי הכלכלה, החינוך, החברה, ועוד (מתוך אתר 'שיתופים').
אקוסיסטם של יזמות הוא זה שמאפשר לנו לפרוץ גבולות ולהגיע למקומות חדשים, הוא זה שמייצר שינוי פרדיגמתי בענפים שלמים. בואו ניקח לדוגמא את ענף התחבורה. היום, כבר כולנו יודעים שעוד כעשר שנים יהיו יותר ויותר כלי תחבורה אוטונומיים ופחות ופחות אנשים ינהגו במכוניות. האקוסיסטם של השינוי הזה בתחבורה כולל גורמים רבים: סטארטאפים שמפתחים פונקציות שונות שנדרשות לנהיגה אוטונומית כגון ניווט על סמך צילום הסביבה, 'דיבור' בין מכוניות לרמזורים ועוד; רגולטורים ומשפטנים שחושבים על היבטים של מוסר וקבלת החלטות במצבי קיצון וסכנה; יצרני רכב שחושבים מה יהיה המבנה של מכונית כזו; משקיעים שמשקיעים כסף; מנטורים ליזמים וכך הלאה. כלומר, יש כאן נחיל שלם של גורמים, ממקצועות שונים, שפועלים בתחרות ובשיתוף פעולה (coopetition) לקדם את התחום הזה. נחיל של שינוי.
אבל לפני עשר שנים, לא ידענו הרבה או בכלל על תחבורה אוטונומית, וכמות הגורמים שפעלו בתחום היה קטן יותר. הנחיל היה מצומצם. היו בו פורצי הדרך, אלה שרואים קדימה, אלה שמוכנים להתנסות ולטעות, שהולכים עם המצ'טה בג'ונגל ומנקים את הדרך מהמכשולים. וגם הם, לא ידעו בדיוק להגיד איך זה אמור להיראות, איך תיראה תחבורה אוטונומית יומיומית, אבל הם הבינו שדברים צריכים להיראות אחרת. ולאט לאט, ככל שהראשונים צוברים הצלחות והדרך הופכת בהירה יותר או ככל שיש יותר לחצים חיצוניים לפתח תחום מסוים, עוד גורמים מצטרפים לנחיל, עד שהוא הופך למיינסטרים, לזרם המרכזי, לשגרת החיים.
המודל הגרפי של אימוץ חדשנות מתאר את ההתקדמות בהטמעה של מוצר חדשני או של שינוי. לכן, בתחילת הדרך, יזמים מחפשים את האנשים והארגונים שאוהבים ומוכנים לאמץ ולהתנסות בדברים חדשים (early adaptors). יחד איתם הם מתקדמים בדרך, משפרים את המוצר ורק לאחר מכן מוציאים גירסא שמתאימה לשוק הרחב של הלקוחות.
ומה איתכם? עם מי אתם יכולים להתחיל להוביל את השינוי והחדשנות שאתם רוצים? מי הם ה early adaptors אצלכם בבית הספר? מי הגורמים שאתם צריכים תמיכה שלהם כדי להתחיל לבנות אקוסיסטם של יזמות ושינוי? האם אתם משאירים לכם ולצוות מרחב של טעות וחקירה בדרך?
איך הכל מתחבר יחד? ואיך מתחילים?
על מנת להתחיל ליישם את המגמות הללו, כדאי להתחיל מתמונת העתיד.
להתחיל לדמיין ולחקור מהי תמונת העתיד שלך עבור בית הספר ואיך תמונת העתיד הזו משתלבת בתמונת העתיד של החינוך בארץ ובעולם?
תמונת העתיד לא חייבת להיות בהירה לחלוטין. ואפשר ואפילו רצוי לגבש אותה יחד עם הצוות. לחקור מה קיים במקומות אחרים, שכבר הלכו כברת דרך, ולחשוב מה אנחנו רוצים לקחת משם ומה לא. בנוסף, כדאי להיעזר בכל השותפים הפנימיים והחיצוניים שיש מסביב. זו לא דרך שהולכים בה לבד. ואם תאפשרו, תתפלאו כמה הרבה אנשים ירצו ללכת אתכם בדרך הזו.
כך תייצרו מחוברות של עובדים לארגון, לערכים שלו, לתחושה שהם חלק ממשהו גדול ומשמעותי. ועל מנת להתקדם בדרך תוכלו לרתום שותפים, כי יש הרבה רעיונות טובים אצל אחרים, וגם כי כדי ששינוי יתרחש צריך כמה שיותר אנשים שיהיו מחוברים אליו. אז חברו לתמונת העתיד את המורים והתלמידים, את ההורים ואת אגף החינוך ברשות, את השכונה, את המפקחת וכו. בנוסף, תייצרו אקוסיסטם של שינוי ושל יזמות כדי לקדם את תמונת העתיד של בית הספר, שהיא המיזם שלכם. ואל תשכחו לאפשר מרחב של טעות גם לעצמכם וגם לאחרים. כי הדרך לתמונת העתיד היא מפותלת ויש בה מכשולים. ותמונת העתיד מתבהרת תוך כדי הובלה והתקדמות.
שאלה אחרונה לדרך: איך אני הופך לחלק מוביל בנחיל שמשנה את פני החינוך בישראל?